Em julho de 2010, o CEO da Spirit Airlines, Ben Baldanza, compareceu perante um comitê da Câmara para defender um dos modelos de negócio mais controversos da aviação nos EUA. No modelo "Bare Fare" da Spirit, a companhia reduziu o bilhete ao assento em si, cobrando separadamente por todo o resto – bagagem de mão, lanches a bordo e outras comodidades outrora padrão – em troca de tarifas base consideravelmente mais baixas.

Os consumidores não gostaram. Pelo menos era isso que diziam.

No entanto, em vez de tentar aplacar o Congresso, a Spirit redobrou a aposta.

“A Spirit acredita que desagregar [serviços não essenciais] permite aos clientes escolher comprar ou não os serviços, e isso beneficia o público viajante por meio de um custo total mais baixo”, disse Baldanza aos legisladores.

Spirit acabou vencendo esse argumento. O modelo remodelou a precificação em toda a indústria aérea, pressionando as tarifas para baixo enquanto as companhias tradicionais se apressavam em responder. Mas, à medida que essas grandes companhias se adaptaram, passaram a aproveitar sua escala, suas malhas e suas ofertas premium. A própria disrupção que antes destacava a Spirit começou a se voltar contra ela.

Em pouco tempo, a pioneira do modelo ultra-low-cost viu-se não liderando o mercado, mas lutando pela sobrevivência.

Primeiros Anos

O negócio que eventualmente se tornaria a Spirit foi fundado em 1964 como Clippert Trucking Company por Ned Homfeld, natural de Michigan. Dez anos depois, a empresa foi reconstituída como Ground Air Transfer Inc. A nova companhia se especializou em entregar peças necessárias aos fabricantes de automóveis.

Em 1980, Homfeld decidiu expandir seu empreendimento para o segmento de viagens aéreas de passageiros, e a Ground Air Transfer Inc. tornou-se Charter One Airlines. A companhia iniciou operações em 1983 com uma modesta frota de turboélices, e inicialmente concentrou-se em transportar passageiros de grandes cidades do Nordeste para Atlantic City, uma cidade-cassino popular. 

Os voos iniciais para a Jersey Shore operavam a partir de Chicago, Detroit, Boston e Providence, mas a companhia logo se expandiu para outros destinos de entretenimento populares, como Las Vegas, a Flórida e cidades do Caribe. Em 1990, a empresa já se estabelecera como uma opção popular em pacotes de férias entre viajantes que buscavam escapadas divertidas pelos Estados Unidos e pelo Caribe.

Em 1992, a empresa mudou seu nome para Spirit Airlines e adquiriu seis jatos McDonnell Douglas DC-9. Essas aeronaves substituíram a frota existente de Convair 580 turboélices da companhia. Em 1º de junho de 1992, a Spirit operou seu primeiro voo regular de passageiros de Detroit para Atlantic City. Suas rotas iniciais ligavam Atlantic City a Detroit, Boston e Providence. Logo depois, a companhia expandiu sua presença por todo os Estados Unidos. 

Munida de uma frota de jatos, a Spirit ampliou suas operações durante a década de 1990, tornando-se uma concorrente relevante em mercados por todo os Estados Unidos, principalmente na Costa Leste. Em 1998, a Spirit reportou US$121 milhões em receita anual, ostentando uma frota de mais de 20 aeronaves. Naquele ano, sua taxa de ocupação de 76.4% foi a maior de qualquer companhia aérea dos EUA.

Apesar do sucesso inicial, os anos 2000 mostraram-se tumultuados para as companhias aéreas nos Estados Unidos. A Spirit estava entre várias empresas que enfrentavam o aumento dos preços do combustível e a demanda fraca, especialmente após os ataques terroristas de 11 de setembro. Em 2005, a Spirit teve um prejuízo anual de US$70 milhões, levantando dúvidas sobre seu futuro na indústria. A companhia respondeu fazendo mudanças drásticas em seu modelo de negócios, tornando-se a transportadora ultra-low-cost que os passageiros conhecem hoje.

Renascimento do low-cost

Em 2006, a firma de private equity Indigo Partners adquiriu uma participação na Spirit Airlines em dificuldades, preparando o terreno para uma reviravolta dramática. Conhecida por seus investimentos em companhias de baixo custo como a WizzAir, a Indigo viu a oportunidade de reestruturar a Spirit em um ambiente operacional difícil. Com o apoio da liderança do então CEO Ben Baldanza, a empresa implementou uma reforma drástica no modelo de negócios da Spirit.

A Spirit já era uma companhia de baixo custo, mas, sob nova liderança, a empresa procurou reduzir ainda mais suas tarifas base em relação aos concorrentes, cobrando por itens comumente incluídos nas passagens; comodidades como bagagem despachada, lanches e até bagagem de mão passaram a ter taxas adicionais, o que significava que os passageiros teriam de pagar extra por serviços incluídos em passagens de outras companhias. Essa estratégia de precificação “à la carte” já havia sido adotada por companhias de baixo custo como a Ryanair na Europa, mas o conceito era relativamente novo para os Estados Unidos.

Essa mudança levou os consumidores a associar rapidamente a marca Spirit a taxas escondidas e cabines desconfortáveis. E ainda assim, apesar das numerosas reclamações de clientes e do intenso escrutínio do Congresso, os passageiros acorreram à Spirit para aproveitar as tarifas extremamente baixas. Em 2012, a companhia ostentava uma impressionante margem operacional de 12.6%, enquanto sua rival, a Delta, registrou uma margem de aproximadamente 6% no mesmo período.

Com força financeira renovada, a Spirit passou a competir ferozmente com as companhias tradicionais em grandes mercados de hubs, expandindo-se para destinos como Dallas/Fort Worth, Denver e Los Angeles. Isso exerceu pressão para baixo sobre as tarifas nos mercados em que entrou. 

O nascimento da Basic Economy

O modelo de negócios da Spirit recebeu ampla crítica de consumidores e reguladores, mas o desempenho financeiro da companhia era inegável. Companhias estabelecidas como a American Airlines perceberam a estratégia da Spirit. Emulando sua menor concorrente, a American tornou-se a primeira grande companhia a cobrar por bagagem despachada em 2008. No entanto, essas mudanças inspiradas pela Spirit foram as primeiras de muitas para a indústria aérea.

Em 2015, a Spirit passou a se anunciar como a "Home of the Bare Fare", lembrando aos passageiros que seus preços baixos não eram tudo incluído. Embora a Spirit fosse muito menor que muitos de seus concorrentes, os bilhetes desagregados atraíram a atenção da Delta Air Lines, com sede em Atlanta. Observando o rápido crescimento e sucesso da Spirit, a Delta começou a experimentar uma estratégia de precificação semelhante para permanecer competitiva diante da expansão da Spirit.

Em 2012, a Delta Air Lines tornou-se a primeira companhia legacy nos Estados Unidos a experimentar uma nova classe tarifária, que chamou de "Basic Economy." O conceito era muito similar ao Bare Fare da Spirit: bilhetes Basic Economy não tinham flexibilidade e não ofereciam seleção de assento antecipada. O experimento da Delta foi bem-sucedido, levando a companhia a expandir a oferta para voos por toda a sua malha. A Basic Economy estava disponível em todos os voos da Delta até o final de 2018. A United Airlines e a American Airlines lançaram seus próprios produtos Basic Economy em 2017 na tentativa de competir melhor tanto com a Delta quanto com a Spirit.

O Declínio da Spirit

A indústria aérea hoje parece muito diferente de quando a Spirit trouxe o modelo de negócio ultra-low-cost para os céus americanos em meados dos anos 2000. Mudanças no ambiente operacional externo, algumas das quais a própria Spirit catalisou, também prejudicaram a outrora bem-sucedida companhia.

Como a maioria das companhias aéreas comerciais nos Estados Unidos, a Spirit enfrentou custos crescentes na esteira da pandemia global. No segundo trimestre de 2024, os custos trabalhistas da Spirit haviam aumentado 43.7% em relação a 2019. Para comparação, companhias legacy como United e Delta Air Lines registraram aumentos mais modestos nos custos trabalhistas, de 20.5% e 33.1%, respectivamente. 

Ao contrário da Spirit, as companhias legacy estão equipadas com redes globais e cabines premium que geram mais receita para compensar os custos aumentados. Esses são ativos particularmente valiosos, dado o recente boom na demanda por viagens internacionais e por cabines premium. Suítes de classe executiva, premium economy e opções com mais espaço para as pernas ajudaram as companhias legacy a compensar os custos crescentes. Enquanto isso, as cabines espartanas e as ofertas limitadas da Spirit tornaram-na incapaz de lidar com uma estrutura de custos mais alta, resultando em prejuízos anuais todos os anos desde a pandemia. 

Os desafios da Spirit vão além de sua vantagem de custo erosionada. A companhia imobilizou 39 de seus mais novos jatos A320neo, prejudicando os planos de crescimento da empresa. O grounding ocorreu devido a defeitos na turbina e no compressor do motor Pratt and Whitney PW1000G. Enquanto isso, os reguladores rejeitaram a tentativa da JetBlue de adquirir a Spirit em 2024, forçando a companhia em dificuldades a traçar seu próprio caminho.

A Spirit Airlines está lutando para suportar o peso dos custos crescentes e da falta de opções de assentos premium. Enquanto isso, seus concorrentes estão usando os bilhetes basic economy que a Spirit introduziu no mercado para captar mais de seus clientes. Isso cria um dilema desafiador para a pioneira do low-cost, deixando-a com um futuro incerto à medida que a indústria continua a evoluir.