2010年7月、Spirit AirlinesのCEOベン・バルダンザは、米国航空界で最も論争を呼んだビジネスモデルの一つを擁護するために下院の委員会に出席した。Spiritの「Bare Fare」方式では、航空券を座席そのものにまで簡素化し、機内持ち込み手荷物や機内の飲食、かつては標準だったその他のアメニティなど、その他すべてに別料金を課す代わりに基本運賃を劇的に引き下げていた。

消費者はそれを好まなかった。少なくとも彼らはそう言っていた。

しかし、議会に迎合するのではなく、Spiritは方針を一層推し進めた。

「Spiritは、[非必須サービス]をアンバンドルすることで顧客がサービスを購入するかどうかを選択できるようになり、それが旅行者全体の総コストを下げると信じている」とBaldanzaは議員に語った。

最終的にSpiritはその議論に勝利した。モデルは航空業界全体の価格設定を塗り替え、既存の大手航空会社が対応に追われる中で運賃を押し下げた。しかし、そうした大手各社が適応するにしたがって、彼らは自社の規模、ネットワーク、プレミアム商品を活用し始めた。かつてSpiritを際立たせていた変革が、逆に同社に不利に働き始めたのだ。

間もなくして、ウルトラローコストの先駆者であった同社は市場を牽引する立場ではなく、生き残りをかけて戦う立場に追い込まれた。

初期の歴史

後にSpiritとなる事業は1964年にミシガン出身のNed HomfeldによってClippert Trucking Companyとして創業された。10年後、同社はGround Air Transfer Inc.として再出発した。新会社は自動車メーカーに必要な部品の配送を専門にしていた。

1980年までにはHomfeldは事業を旅客航空の分野に拡大することを決め、Ground Air Transfer Inc.はCharter One Airlinesとなった。キャリアは1983年に控えめなターボプロップ機の機隊で運航を開始し、当初は北東部の主要都市から人気のカジノ都市であるアトランティックシティへの旅客輸送に注力していた。

当初のジャージー・ショア行きの便はシカゴ、デトロイト、ボストン、プロビデンスから運航されていたが、同社はやがてラスベガス、フロリダ、カリブ海の都市など他の人気エンターテインメント目的地へと拡大した。1990年までには、同社は米国内およびカリブ海地域で気軽な休暇を求める旅行者向けに人気の選択肢として確立されていた。

1992年、同社は社名をSpirit Airlinesに変更し、6機のMcDonnell Douglas DC-9ジェットを取得した。これらはConvair 580のターボプロップ機に代わる機材だった。1992年6月1日、Spiritはデトロイトからアトランティックシティへの最初の定期旅客便を運航した。当初の路線はニュージャージーの都市をデトロイト、ボストン、プロビデンスと結んでいた。その後まもなく、同社は米国全域へと展開を広げていった。

ジェット機の機隊を得たSpiritは1990年代に勢力を拡大し、主に東海岸を中心に米国各地の市場で重要な競争相手となった。1998年までにSpiritは年間売上1億2,100万ドルを報告し、20機以上の機隊を誇った。同年の搭乗率は76.4%で、米国の航空会社の中で最高だった。

初期の成功にもかかわらず、2000年代は米国の航空会社にとって波乱の時代となった。Spiritは燃料価格の上昇や需要の低迷と戦う多くの航空会社の一つであり、とりわけ2001年の9月11日のテロ攻撃後は厳しい状況に直面した。2005年までにSpiritは年間7,000万ドルの赤字を計上し、業界での将来に疑問が投げかけられた。同社はビジネスモデルに抜本的な変更を加えることで対応し、現在知られるウルトラローコストキャリアとなった。

低価格航空の復活

2006年、プライベート・エクイティ企業Indigo Partnersが経営難に陥っていたSpirit Airlinesの株式を取得し、劇的な立て直しの舞台が整った。WizzAirなどの格安航空会社への投資で知られるIndigoは、厳しい運航環境の中でSpiritを再編する機会を見出した。当時のCEOベン・バルダンザのリーダーシップを背景に、同社はSpiritのビジネスモデルを抜本的に見直した。

Spiritは元々ローコストキャリアだったが、新しい経営陣の下で、同社はさらに競合他社よりも基本運賃を下げるために、従来は運賃に含まれていた項目に料金を課すようになった。受託手荷物、軽食、さらには機内持ち込み手荷物といったアメニティに追加料金を設定し、他社の運賃に含まれている特典に対して乗客が追加で支払わなければならない仕組みにしたのだ。このいわゆる「アラカルト」価格戦略はヨーロッパのRyanairなどの格安航空会社では既に採用されていたが、米国では比較的新しかった。

この変化により、消費者は瞬く間にSpiritのブランドを隠れた手数料や不快な客室と結びつけるようになった。それでも、顧客からの苦情や議会の厳しい注視があったにもかかわらず、乗客は破格の運賃を求めてSpiritに殺到した。2012年までに、同社は驚異的な営業利益率12.6%を誇り、同期間に約6%のマージンを出していたライバルのDeltaとは大きな差があった。

財務的な立て直しを果たしたSpiritは、主要ハブ市場で既存の大手航空会社と激しく競合し始め、Dallas/Fort Worth、Denver、Los Angelesなどの目的地へ拡大した。これにより参入した市場では運賃が下押しされる圧力が生まれた。

ベーシックエコノミーの誕生

Spiritのビジネスモデルは消費者や規制当局から多くの批判を受けたが、同社の優れた財務成績は否定しがたいものだった。American Airlinesのような既存の大手航空会社はSpiritの戦略に注目した。小さな競合相手を模倣して、Americanは2008年に受託手荷物に対して料金を課す最初の大手キャリアとなった。しかし、これらSpiritに触発された変化は業界にとって始まりに過ぎなかった。

2015年、Spiritは自社を「Home of the Bare Fare」として広告し始め、乗客に低運賃がすべてを含むわけではないことを改めて示した。Spiritは多くの競合よりもはるかに小規模だったが、アンバンドルされた航空券はアトランタ拠点のDelta Air Linesの注目を集めた。Spiritの急速な成長と成功を目の当たりにしたDeltaは、競争力を保つために同様の価格戦略の試験を始めたのだ。

2012年、Delta Air Linesは米国の既存大手キャリアとして最初に新しい運賃クラスを試験導入し、それを「Basic Economy」と呼んだ。コンセプトはSpiritのBare Fareと非常によく似ており、ベーシックエコノミーの航空券は柔軟性がなく、座席の事前指定も認められなかった。Deltaの実験は成功し、同社はネットワーク全体にこの運賃を拡大した。2018年末までにベーシックエコノミーは全てのDelta便で利用可能となった。United AirlinesとAmerican Airlinesも2017年にそれぞれベーシックエコノミー商品を導入し、DeltaやSpiritと競合する動きを強めた。

Spiritの衰退

今日の航空業界は、2000年代半ばにSpiritが米国の空にウルトラローコストのビジネスモデルを持ち込んだ頃とは大きく様変わりしている。外部の運航環境の変化は、その一部がSpirit自身によって促進されたものでもあり、かつて成功していた同社にも打撃を与えている。

他の多くの米国の商業航空会社と同様に、Spiritは世界的なパンデミックの影響でコスト上昇に直面した。2024年第2四半期までに、Spiritの人件費は2019年から43.7%増加した。比較すると、UnitedやDelta Air Linesといった既存の大手航空会社は人件費の変化がより穏やかで、それぞれ20.5%と33.1%の増加にとどまっている。

Spiritとは異なり、既存の大手航空会社は世界規模のネットワークやプレミアム客室を備えており、収入を増やして増加したコストを相殺できる。国際旅行やプレミアム客室の需要が最近急増していることを考えると、これらは特に価値のある資産だ。ビジネスクラスのスイートやプレミアムエコノミー、足元の広い座席などは、大手各社がコスト上昇を補うのに役立っている。一方で、Spiritの簡素な客室と限定的なサービスでは高いコスト構造に対処できず、パンデミック以降毎年赤字を計上している。

Spiritの課題はコスト優位性の喪失にとどまらない。同社は新型のA320neoを39機地上係留せざるを得ず、成長計画に支障を来している。この地上係留はPratt and Whitney PW1000Gエンジンのタービンとコンプレッサーの欠陥が原因で発生した。一方で、規制当局は2024年にJetBlueによるSpiritの買収を否認し、経営難の同社は独自の道を模索せざるを得なくなった。

Spirit Airlinesは、増大するコストとプレミアム席オプションの欠如という重荷に苦しんでいる。そうした中、競合他社はSpiritが最初に市場にもたらしたベーシックエコノミーの航空券を使って同社の顧客をさらに奪っている。これは低コストの先駆者にとって難しいジレンマを生み、業界が進化し続ける中でSpiritに不確かな未来を残している。